Men på ett annat sätt inte så. Det finns ett ställe dit storföretagsmentaliteten aldrig kan nå: Din egen hjärna. Du kan fortfarande tänka agilt. Det kan vara din grundläggande attityd. Om du har en agil grundinställning menar du att det finns primära faktorer som bestämmer om du är framgångsrik eller ej, till exempel vilka individer du jobbar med och hur bra feedback du får, och du eftersträvar alltid att maximera dessa.

* * *

Låt oss ta en ledande fråga: Om vi antar att du har en agil attityd och du därför vet att kommunikation är väsentligt och sedan sätter du upp ett stort, distribuerat projekt med alla dess kommunikationsbarriärer, borde du då fokusera mindre eller mer på kommunikation?

Mer, förstås!

Om omständigheterna gör det svårt för oss att kommunicera måste vi kämpa ännu hårdare med det. Gör vi det svårt för oss att samarbeta med kunderna måste vi fokusera ännu hårdare på det. Är det ett svårt arbete att få till ett färdigt leveranspaket varje tisdag måste vi… Ni fattar. Den här extra ansträngningen är helt enkelt priset vi får betala för att vi har valt att organisera oss på ett ineffektivt sätt.

Titta på agila manifestet. Titta på det som står till vänster. Den som tror på agila metoder menar att det som står till vänster är viktigare för att lyckas än det som står till höger. Det är ingen slump att det som händer i stora projekt är att man reflexmässigt ökar allt det på höger sida: Processer, dokumentation, striktare kontrakt, mer detaljerade planer. Visst kan det finnas en poäng att lägga ner mer tid på ett stort kontrakt, men mycket viktigare för att lyckas är att fokusera än mer på vänstersidan. Man kan också uttrycka det så här: Agila värderingar avslöjar ineffektiviteten i stora, distribuerade projekt.

I stället föreslår jag att vi tolkar situationen så här:

“Du vet vad idealet är. Gör vad du kan för att komma så när idealet som möjligt – givet DIN situation”.

Det är min strategi nr 4.

* * *

Låt oss börja med att titta på kommunikation. Om vi inte kan kommunicera bra, kan vi inte samarbeta och inte ge bra feedback; två grundstenar för framgång. Vi måste alltså jobba hårt för bra kommunikationskanaler. En sådan sak är att maximera antalet fysiska möten, speciellt i början. Samla gärna alla team för en flera dagar lång releaseplanering. Det är viktigt att “få ett ansikte” på folk som man ska våga prata med.

En annan ovärderlig vana är att skapa ett gemensamt, viktigt mål. Bland grupper utan ett sådant uppstår i stället en tävlan mellan team när de borde tävla mot konkurrenterna. En gång var min kollega Johan på ett uppdrag där ett team hade splittrats till två. Jag frågade av ren nyfikenhet hur lång tid det tog från beskedet att teamen skulle splittras tills dess att någon sa något tävlingsinriktat om det andra teamet. En halv dag? En timme? Svaret kom direkt: Ca 30 sekunder. 30 sekunder till “vi och dom”. Vi är ganska snabba på att demonisera “de andra” och det gäller att se till att “de andra” är rätt andra.

Inom Scrum finns tekniken “Scrum of Scrums” för att skala upp kommunikationen i stora projekt. Den innebär i korthet att personen i varje team som har rollen ScrumMaster (SM) går iväg och har ett stå-uppmöte med andra SM direkt efter att varje enskilt team har haft det. De synkar och berättar sedan för respektive team vad som händer. Det här är en ganska hierarkisk idé enligt mitt synsätt och en återgång till vad vi hade när vi hade Projektledare med stort ‘P’. Tanken med SM var ju att revitalisera rollen och göra om den till en stödjande ledare.

Min tanke: Varför inte låta alla roller synkronisera sig med sina gelikar? UX:are går iväg. Testare går iväg. Databasdesigners går iväg. Etcetera. Alla behöver synkronisera med likartade personer i andra team för att hör hur andra har löst saker och enas om gemensamma sätt.

All den här kommunikationen kostar, givetvis, och är därför frestande att att hoppa över, men allvarligt, vad är alternativet? Att inte kommunicera? Det leder typiskt till saker som låg moral, integrationsproblem, distansering, kvalitetsproblem, dålig design, med mer. Det här lite som det här gamla fina uttrycket: “If you think a pro is expensive, try hiring an amateur”.

* * *

Separation är ett problem på ett annat område: Programkod. Även där gäller regeln att ju längre tid som vi är isolerade från omvärlden desto värre blir problemen. De flesta vet idag att vi bör integrera så ofta vi kan inom team. Men samma gäller givetvis mellan team.

I ett projekt arbetade jag med en utvecklare, låt oss kalla honom för Mats, som hade problem att förstå detta, med ganska stora besvär som följd. Mats kallade sig för systemarkitekt och tog därför sig alltid an de stora uppgifterna. Och var de inte stora så gjorde han dem stora. Mats satt gärna hela veckan och myshackade i sin bubbla, utan att vare sig göra uppdateringar från lagret eller incheckningar av det arbete som han gjorde. Vi tjatade, men han vidhöll att han inte var i ett läge att checka in. Till slut, ofta på torsdag förmiddag, var det dags. Typiskt följde en hel dags arbete med att slå ihop hans ändringar med våra, plus givetvis gnället över hur jobbigt det var. Dessutom är det lätt att göra fel i det här arbetet, vilket ledde till att han införde några nya fel.

* * *

Ett annat område där man kan vara så lättrörlig som man kan är organisationens struktur. Många organiserar sig efter lager eller komponenter. Eller “core team” och klientteam. Detta sätt att organisera sig kännetecknas av hög specialiseringsnivå, vilket vi ofta förknippar med effektivitet. Men stämmer det?

Denna organisation kan verka helt naturligt, men leder ofta till stora problem:

• Inom samma projekt blir ett team kund och ett annat leverantör, vilket påverkar samarbetet negativt
• Specialister har svårare att kommunicera med andra utanför sitt gebit.
• Det uppstår oönskade beroenden mellan team; vad händer om ett team blir sent?
• Vi får integrationsproblem på grund av för många gränssnitt mellan team för varje funktion.

Ett agilt sätt att arbeta med design är att arbeta med “vertikaler”, utsnitt av applikationen från gränssnitt till data. En organisation som är mer anpassad till detta är en indelning efter användningsområde, även kallade “feature teams”. Det innebär att vi samlar alla som behövs för att ta fram en samling samhörande funktioner inom ett team. Detta team ges alla möjligheter att designa från topp till botten, klientdelar eller API:er, logik och infrastruktur.

Fördelarna med detta är, förutom att vi slipper nackdelarna som nämndes ovan, att teamen är relativt kompletta och kan fortleva. De jobbar redan effektivt tillsammans och kan återanvändas och ta sig an nya uppgifter i framtiden. Dessutom kan teamen arbeta relativt oberoende från varandra. Givetvis måste de synkronisera sina resultat med andra team, som nämndes tidigare. Har ett team till exempel utvecklat en generell kapacitet i central del behöver andra team få höra om det.

Som alla inser så får vi en massa beroenden mellan olika delar i ett stort projekt. Detta är ofrånkomligt och nyttigt. Det är genom integration av delar som större system skapas. Men beroenden har en ond baksida. För många beroenden leder till komplexitet som våra stackars hjärnor inte är byggda för att förstå. Vi kan helt enkelt inte hantera för många beroenden utan måste försöka minimera dem.

Ericsson är stolta över sina “anatomier”. Det låter som ett bra koncept för att visualisera och hantera beroenden i produkter och projekt, men var uppmärksamma på att det inte blir lösning på ett symptom. Det är svårt att skilja på ett beroende som måste finnas och ett som har uppstått på grund av något som vi gjort. Det kan vara så i vissa fall att imponerande beroendevisualiseringar bara behövs för att man har organiserat sig på sätt som skapar onödiga beroenden. I stället bör man angripa rotorsaken; hur man har organiserat sig.

* * *

Därmed är denna artikelserie slut. I den har jag presenterat fyra grundläggande strategier för att attackera stora utmaningar inom mjukvaruutveckling med en agil attityd.

Strategierna var:

1. Säg nej! Om du kan, sky stora projekt som pesten.
2. Anpassa arbetets omfattning till er kapacitet – inte tvärtom.
3. Conquer and Divide. Om du måste skala upp, försök att erövra problemet med ett litet hypereffektivt team och dela upp det först när du vet att det behövs.
4. Kom så nära idealet som möjligt, givet din situation. Behåll en agil attityd i en trögjobbad värld.

För mig har det som jag älskar att göra, det vill säga få datorer att utföra det jag och andra vill, alltid gått hand i hand med det jag tjänar pengar på. Det är nog en till stor del bidragande orsak till att jag aldrig känt den där ångesten. Eller haft ett överdrivet fokus på veckoslutsmaxande för den delen, men jag förstår att alla inte har det som jag.

Yrkeslivsdepression

Efter att ha sett utbrändhet och depression på nära och längre håll, vars främsta orsak varit det som står för huvuddelen av dessa personers inkomstkälla, är jag idag än mer övertygad om det nära sambandet mellan välmående och det man sysselsätter sig med för att tjäna pengar. Största inkomstkälla är inte alltid lika med hobby eller favoritsysselsättning, uppenbarligen.

Två poler

Dessa två poler i vad många benämner som sitt yrkesliv; Min stora trivsel med mitt värv och mina resultat å ena sidan. Å andra sidan, depressioner på grund av undermåliga förhållanden hos arbetsgivare som kan bero på knäppa kollegor, chefer, idiotiska rutiner, meningslösa arbetsuppgifter, krävande kunder, brist på erkännande eller en galen mix av allt detta och mer.

Det är inte bara business

Det stora spannet här emellan och själva ytterligheterna får mig att tro att det inte alls bara handlar om ‘ett jobb’. Många identifierar sig med sitt yrkesval, sina resultat och framförallt så spenderar dom flesta cirka 1/3-del av sin vakna, yrkesverksamma tid med att göra saker för att tjäna pengar.

Min roll som arbetsgivare

Sedan 2005 har jag varit arbetsgivare, en berg- och dalbana kan man säga. Det har varit både roligt, spännande och utmanande om vartannat. Mestadels är det mycket givande men vill man ha en tillvaro utan nära interaktion med sina kollegor är det inget jag rekommenderar. Det blir bara en charadliknande lek och respektlöst när man inte bryr sig på riktigt utan bara vill profitera på andra.

Jag, en arbetstagare

Innan jag själv blev arbetsgivare bytte jag jobb ett antal gånger. Vid varje byte kom oundvikligen frågan ‘Varför vill du sluta?’ och därefter ofta ‘Kan vi göra något för att få dig att stanna … ‘. Båda dessa frågor uttrycker en viss verklighetsfrånkoppling, eller var det bara en del av en charad? Det kändes ofta som vi glidit ifrån varandra eller så förstod vi inte varandra längre. Som den där klyshiga, ‘Det är inte dig det är fel på, det är mig…’. Vi hade kanske aldrig riktigt förstått varandra?

Ett ömsesidigt utbyte

Jag anser att relationen arbetsgivare – arbetstagare är som vilken annan relation som helst och när den inte längre bottnar i en förståelse och handlar om ett ömsesidigt utbyte mellan två parter så föreslår jag ett miljöombyte. När du känner att du inte bidrar eller inte får ut tillräckligt av din relation till din arbetsgivare, byt arbetsgivare. Jag menar att det är upp till dig som individ, vare sig du är arbetsgivare eller arbetstagare att vara ärlig och berätta vad som saknas och ändra på det.

Min önskan inför framtiden

Jag tror och hoppas att det är fler som vill ha personligare arbetsplatser. Eller är det bara jag som tycker vi ska vara ärligare och kvickare på att berätta hur vi upplever våra kollegor och arbetsplatser? Jag tycker nämligen att den tid som vi tillbringar med att tjäna pengar, denna tredjedel av vårt vakna yrkesverksamma liv, är minst lika viktig som vår övriga tid och den förtjänar omsorg. I alla fall om vi vill må bra och dra nytta av varandra.

Det är inte bara ett jobb, det är en stor del av våra vuxna, vakna, liv … det är dags att vi gör något av det.

• Social Business kommer på bredare front, så se till att göra ditt företag mer socialt för att kunna hantera utmaningarna i verksamheten. Stärk samarbetet mellan olika avdelningar och enheter med hjälp av sociala verktyg.
• Det mobila tar över – och den nya tekniken är redan här,se till att medarbetarna kan samarbeta oavsett plattform.
• Konsumentdriven it-utveckling ger nya köpmönster. Allt fler företagsledare köper in it-tjänster utan samråd med it-avdelningen. Bristen på kommunikation har fått en rad konsekvenser inom organisationerna. Under 2012 måste företagen öka samordningen och se till att olika avdelningar går samman om it-inköpen.
• ”Företagsekosystem” med flexibel struktur blir nyckeln till framgång 2012. Molntjänster och mobilapplikationer blir viktiga sätt att skaffa sig flexibilitet och frihet.
• Stora datamängder ger stora insikter. Förmågan att analysera data från flera olika plattformar eller från kundernas beteende får strategisk betydelse under 2012.

Säkra ditt företags framgång genom att agera på de här trenderna redan idag. Försök också se dem som olika sidor av en och samma utveckling när du tar fram dina strategier – då kan du utnyttja dem optimalt. Innan året är slut kommer mobila tjänster, molntjänster och sociala verktyg att ha flätats samman ännu tätare. Molnapplikationer som inte är ”sociala” och kan användas i mobilen kommer inte att laddas ner lika ofta och kommer att kännas omoderna. Ju tidigare ett företag tar fram en strategi för att utnyttja de här trenderna, desto större är chansen att det kommer att höra till framtidens vinnare.

Lär dig mer om hur du kan använda dig av trenderna för bli mer konkurrenskraftig. Läs hela rapporten här.

Vad ser du för möjligheter inför dessa trender? Vad har du för farhågor? Vad är din största utmaning inför 2012?

Jag önskar er alla ett framgångsrikt 2012!

Matilda Jernevad, Marknadsanalytiker på Projectplace

1.VÄRLDEN BLIR MOBIL
Enligt vår årliga kundundersökning så har 28% av våra europeiska användare en iPhone och  24% föredrar Android. Eftersom 80% även har en laptop i  jobbet så vet vi att våra användare är väldigt mobila.

2. ETT SAMARBETSVERKTYG FÖR FRAMTIDEN
Förra året fokuserade våra utvecklare på att förbereda vårt system för framtiden. Vi tog bort en massa gamla ”frames” och började designa och bygga vårt nya stöd för ”Collaborative Planning” som lanseras i vår. I juni lanserade vi den populära LIKE-knappen och alla bara älskar att “Gilla” varandras idéer och uppdateringar. Efter ett önskemål från våra kunder blev Blue Ant vår partner inom resurshantering. Vi utvecklade även en iPad app, vår andra iPhone app(kommer i January 2012) och släppte en Android app, alla tre med fokus på vårt populäraste verktyg, Dokument.

3. FRAMTIDENS PROJEKT
Vi nylanserade de populära bloggarna Projektbloggen och Project Blog. Vår grundare Mattias bloggade om SocialProject Management och framtidens sätt att samarbeta i projekt. Projectplace Community Manager Karolina uppdaterade oss på de senaste produktuppdateringarna och berättade hur vi tar till oss våra användares smarta tips och idéer. Apropå det, visste du att 12% av alla idéer från våra användare har blivit implementerade i tjänsten? Och att 80% av alla användare är nöjda med vårt verktyg och blir med effektiva av att använda oss?

4. VÅRA PROJEKTEXPERTER
Vi är väldigt stolta over våra fantastiska bloggande projektexperter. Två lysande exempel är supercoola vd’n Elisabeth Stjernstoft som bloggar om ledarskap, förändringsarbete och personlig utveckling och projektledarexperten Pär Westring som delar med sig av sina erfarenheter kring projekt.

5. NYTT ÅR = NY DESIGN
Japp, och vi menar det verkligen. Våren 2012 lanserar vi en helt ny design i både vår tjänst och på vår webbsida.  Den nya designen är supersnygg och vi tror att alla kommer att gilla det! Om du är nyfiken kan du tjuvkika lite på några skisser från vår stjärndesigner Jimmy.

6. BREAKING NEWS
Vår största nyhet 2011 var förstås om Projectplace nya vd Johan Zetterström, som kom direkt från Salesforce – ett av världens mest inspirerade molnföretag. I november passerade vi 700 000 användare och satte siktet mot en miljon. Vi fick också reda på att vi svenskar blir mindre stressade om vi kollar mailen på semestern. Vår absolut största
nyhet genom tiderna var förstås när vi lekte med post it-lappar på jobbet och drog igång fenomenet post it-krig i Sverige.

Vi ser verkligen fram emot 2012 och vet att det kommer att bli ett fantastiskt händelserikt år för både oss och alla våra användare. Spänn fast er, för nu åker vi!

Hur gör man egentligen för att rivstarta på nya jobbet? Oavsett om man är på väg in i sitt första chefsjobb, eller om man går in som ny vd, finns det modeller och verktyg som gör att man snabbare kommer upp på banan och tar greppet om sin nya roll och de förväntningar man har på sig.

Oavsett vilken chefsnivå man går in på, möter vi ofta likartade utmaningar – och risker – under de kritiska första månaderna på nya jobbet. Hur vi som nya ledare hanterar den första tiden på det nya jobbet spelar ofta en avgörande skillnad mellan framgång och fiasko. Vi talar om de berömda ”100 första dagarna” som bland annat USAs president lär ha på sig för att bevisa sig i sin nya roll.

Det finns en anledning till att just du har fått det nya jobbet. Det finns utmaningar i organisationen som snabbt måste åtgärdas. Du måste vara beredd att presentera för styrelse och ledning de utmaningar som finns, och förklara vad du ska göra åt dem och hur din handlingsplan ser ut. Här gäller det att balansera rätt det som måste åtgärdas omgående mot de långsiktiga strategiska målen för enheten.

De 100 första dagarna

Förra gången jag bytte jobb och gick in som ny vd inom SYSteam, fick jag tipset om att läsa Michael Watkins bok ”The First 90 Days – Critical Success Strategies For New Leaders At All Levels”. En riktigt bra bok som jag nu åter har anledning att ta ned från bokhyllan och damma av. Michael Watkins färdplan för en lyckosam övergång till det nya jobbet kan sammanfattas i nedan tio steg.

1. Marknadsför dig själv.

Det handlar helt enkelt om att göra ett rejält mentalt break från det gamla jobbet och förbereda sig för den nya rollen och på att omedelbart gå in och ta ansvar i den. Vi ska inte ta för givet att det som gjort oss framgångsrika hittills kommer att fortsätta att göra oss det.

Ett exempel. Carl-Henric Svanberg, tidigare vd och koncernchef för Ericsson och numera styrelseordförande för det brittiska oljebolaget BP (British Petroleum) gjorde sig känd i sin roll som VD för Assa Abloy bland annat för att vara fenomenal på förvärv. När han nu – förmodligen – går in som ny styrelseordförande i Volvo, kanske det inte är denna förmåga som är viktigast för honom i den nya rollen. Det gäller för Carl-Henric Svanberg att se Volvos behov snabbt, och anpassa sitt ledarskap och agerande efter det.

2. Snabba upp inlärningen.

Accelerera din inlärningskurva så fort du kan i den nya organisationen. Förstå hur marknaden ser ut, kunder, produkter, tekniker, system och strukturer, samt inte minst kulturen och politiken. Att förstå företagskulturen är naturligtvis extra viktigt för den som kommer in i rollen som extern kandidat.

Som ny chef på jobbet kan det förvisso kännas som att stå under ett vattenfall eller som att dricka från en brandslang. Därför är det viktigt att vara systematisk och fokuserad för att gå in i och lära sig de viktigaste sakerna så snabbt som möjligt.

3. Matcha strategi till situation.

Det finns inga universalregler för framgång i bytet från en roll till en annan. Vi måste diagnostisera den nya verksamhetens situation korrekt,  och förstå dess utmaningar och möjligheter. Michael Watkins definierar fyra olika huvudsakliga situationer:

• 1)    Leda start-ups (så som marknader, produkter, fabriker, bolag etc.)
• 2)    Turn-arounds (vändningar)
• 3)    Omstruktureringar
• 4)    Att upprätthålla en hög prestation

Handlingsplanen för ovan fyra scenarion ser olika ut. Vi måste helt enkelt förstå vilken situation vi är i, innan handlingsplanen utvecklas.

4. Säkra tidiga vinster.

Tidiga segrar – quick wins – bygger trovärdighet och skapar momentum. De skapar goda cirklar som ger ytterligare hävstång och tillför energi. Under de första veckorna måste vi identifiera möjligheter som hjälper oss att bygga personlig trovärdighet genom att vi är med och skapar värde och förbättrar affärsresultatet omgående.

5. Samabeta på rätt sätt.

Här handlar det om att bygga ett produktivt samarbete med den nya chefen och hantera hans eller hennes förväntningar. Ingen annan relation är viktigare. Detta innebär ett antal viktiga diskussioner om läget, förväntningar, resurser och din personliga utveckling. En avgörande del, menar Michael Watkins, är att utveckla och få accept på den egna 90-dagars planen.

6. Åstadkom förändring.

Ju högre du stiger i en organisation, desto mer har du rollen av en organisatorisk arkitekt. Detta innebär att förstå organisationens strategi – är den sund?,  om strukturen ligger i linje med strategin, och att utveckla de system och de kompetenser som behövs för att förverkliga strategin.

7. Bygg ditt lag.

Om du ärver ett team måste du utvärdera dess medlemmar. Kanske behövs en omstrukturering för att teamet bättre ska möta de krav som situationen har? Här är det viktigt att tidigt ta eventuella tuffa samtal och ha förmåga att välja rätt människor till rätt positioner.

8. Skapa koalitioner.

Den egna framgången beror mycket på förmågan att kunna påverka människor utanför sin egna direkta linjekontroll. Stödjande allianser, både interna och externa, är ofta nödvändiga för att uppnå målen.

9. Håll balansen.

Riskerna med att tappa perspektiv, att bli isolerad och göra mindre bra beslut är ständigt närvarande vid övergången till ett nytt jobb. Här är ett bra nätverk och bollplanksmöjligheter oumbärliga.

10. Hjälp andra.

Slutligen behöver vi i våra nya roller hjälpa andra – medarbetare, chefer och kollegor – att påskynda deras övergångar.  Ju snabbare vi kan få de nya upp i fart, desto mer får vi också upp vår egen prestation.

***

På samma sätt som vi chefer arbetar aktivt med introduktionsprogram och utbildning av nya medarbetare, behöver också vi som nya chefer också få stöd och hjälp i infasningen till det nya chefsjobbet. Om du själv inte är på väg in i en ny roll, men har en ny chef i din närhet, så stötta och hjälp honom eller henne in i sin roll. Det vinner alla i slutändan på.

Lycka till!

Elisabeth Stjernstoft

Referenslitteratur:  ”The First 90 Days – Critical Success Strategies For New Leaders At All Levels”, Michael Watkins, Harvard Business School Press, 2003.

Standishgroup, Gartner och exempelvis Andersson School of Business rapporter pekar oftast åt samma håll: ca 65-75%* av projekten är inte framgångsrika.

(Låt oss just nu bortse från om måttet på framgång är för snävt eller inte, eller hur vi definierar framgång/missslyckande)

Dessa undersökningar pekar ändå på något centralt: projektledarens kompetens och projektets förutsättningar.

Om man spetsar till det, är det inte (förenklat, ungefär) så här:
- En dålig projektledare kan skapa misslyckande med de bästa förutsättningar.
- En professionell projektledare kan skapa framgång även med sämre förutsättningar.

Av egna erfarenheter, och av det jag tycker mig både kunna se och läsa in, är det inte så (om man begränsar orsakerna lite) att det är när de sämre projektledarna möter de sämre förutsättningarna som projekten oftast havererar?

De vassa professionella projektledarna – de kliver fram!

De pekar på brister och möjligheter. De kräver tydlighet och “om-tag” där det krävs. De kopplar ihop ett för snävt projekttänkande med den övergripande verksamhetsnyttan. De skapar förankring och engagemang där det saknas. De tydliggör framgångsdeterminanterna. De fångar upp och anpassar sig till företeelser och skeenden som pågår inne i kundorganisationen. Det vet vilka modeller, strukturer och verktyg som är bäst att luta sig mot i olika miljöer och situationer. De är inte fast i fixerade bilder av “hur man alltid” gör.

Jag brukar alltid hävda att allt är projektledarens ansvar, och då menar jag (tillspetsat) verkligen ALLT. Kärnan i detta är att projektledarens ansvar är att identifiera, synliggöra och hantera de problem, brister och möjligheter som finns och uppstår- även i det som ligger utanför projektledarens funktionella ansvarsområde. För om det är något som påverkar projektets möjlighet att lyckas, något som försvårar att skapa verksamhetsnytta – då b l i r det projektledarens ansvar…

Best practices, starkt målfokus och punktliga leveranser av det som beställts, det låter lockande antar jag? Hur mycket har du lagt på att implementera branschens best practices? Hur mycket pengar har du satsat på att försöka få fram en målbild till samtliga anställda? För att inte tala kraften som du spenderat på att försöka leverera på utsatt datum.

Min gissning är att många suktar och strävar efter åtminstone en eller två av ovanstående, ofta alla tre och i min mening är det mer eller mindre missriktad energi. I alla fall om du jobbar i ett företag som säljer tjänster av något slag.

Låt mig försöka ta död på något jag betraktar som myter och förlegade idéer.

‘Best practices’

Det som möjligen var vettigt i ett massproduktionskontext tycker jag är direkt kontraproduktivt i ett kontext där man jobbar med kunskap, produktutveckling och service. I mitt jobb som systemutvecklare blir det på gränsen till larvigt ibland.

För det första så begränsas programvaruutveckling inte av fysik på samma sätt som produkter man kan ta på, utan produkten av ens hårda slit går att leverera till andra sidan jordklotet på bråkdelen av en sekund. Vad sägs till exempel om att testa 3 olika sätt att sälja en CD-skiva på, på lika många sekunder … live!

Jag är medveten om att det finns begränsningar men jag tror att de begränsningarna vi arbetar med ligger i helt en annan dimension, nämligen den mentala. Vårt kunskapsarbete utvecklas inte snabbare än vi kan ifrågasätta gårdagens ‘best practices’ och bygger på att vi ständigt försöker höja ribban för det vi tror är möjligt. ‘Best practice’ är alltså ‘Past practice’, så sluta försöka implementera ‘best practices’ och utmana i stället dig själv och din organisation till tankar bortom mediokert efterapande.

Från målfokus till stigfinnande

I stället för att sätta upp mål och mäta om målet är uppnått föreslår jag ett ökat fokus på att hjälpa arbetskamrater hitta vägen till målet. Det vill säga lägga mer tid på att utforska, experimentera och ha en dialog om vägen i stället för att ta sikte på ett fixerat mål och göra allt för att uppnå det.

Jag anser nämligen gång efter annan upprepar vi misstaget att tro att idealet vi initialt målar upp är det vi faktiskt ska mäta mot och leverera. Ett målfokus hjälper oss för all del igång, men efter det kan vi inte bara exekvera blint. Vi behöver  forma om vår väg, utvärdera våra handlingar och troligen också omformulera vårt mål. Gör vi inte det betyder det att vi inte tar vara på ny information och saker vi lär oss, det är inte bara dumt, det är oftast väldigt dyrt.

Att leverera på utsatt tid

Länge fokuserade jag på och talade mig varm för att minimera slöseri samt att bli effektivare i mitt exekverande. Det är ett nobelt mål men det är till ingen nytta om man inte gör rätt sak. Därför tar jag numera regelbundet två steg tillbaka och ifrågasätter om jag verkligen ägnar mig åt rätt sak.

Det kan vara så enkelt som att fundera på om den här funktionen jag programmerar på just nu verkligen är den viktigaste eller om jag borde göra något annat? Det kan också vara en svårare fråga såsom; Är den här kunden är värd all tid och energi jag lägger ned på henne, eller borde jag avsluta samarbetet?

Det som mina kunder köper av mig är inte det jag säljer, utan det är nämligen så att det dom köper av mig, är produkten av min produkt. Det är först när vi förstår syftet med köpet som vi kan infria kundens förväntningar och verkligen leverera nytta.

Traditionellt har formeln fem bokstäver (SMART) men jag tycker att den blir ännu starkare med en ytterligare bokstav (A). Så här:

• Specifika – ska något öka eller minska, vad ska utvecklas och åt vilket håll? Målet måste gå att förstå.
• Mätbara – hur mycket ska något öka eller minska? Målet ska vara lätt att mäta så att vi ser om vi uppnått det.
• Accepterade – allra bäst är om de som ska uppfylla målen också formulerar dem. Det motiverar medarbetarna.
• Realistiska – går verkligen målen att nå? Det ska kännas möjligt att nå målet.
• Tidssatta – när startar vi och när slutar vi?
• Ambitiösa – känns målet ambitiöst och utmanande för de inblandade?

Jag samlar på intressanta metoder och verktyg för projekt och ledarskap. Tips mig gärna så kommer ett inlägg framöver